Прав ли начальник, выставляя меня виноватым?

Александр Герасименко

Прав ли начальник, выставляя меня виноватым?

В эти выходные я буду выступать с тренингом “Взлетная полоса” и сейчас работаю над программой.

Этот тренинг будет обогащен новым сегментом – “отношения” и мы проработаем основные виды манипуляций, которые могут быть использованы против нас.

Манипуляции – это сильнейшее отвлечение человека от его целей в жизни и поэтому любой человек достигающий успеха, должен уметь распознать манипуляцию в самом начале общения с манипулятором, чтобы не свернуть со своего пути.

Жесткая и мягкая манипуляция

Есть два типа манипуляций: жесткие и мягкие. Жесткая манипуляция – это когда манипулятор активен во время разговора и от него исходит инициатива. К этому виду манипуляций мы выработали небольшой иммунитет и просто уходим от общения с высокоэнергичными людьми. Мы понимаем, что ему что-то нужно. Мы не знаем – что, но дело нечисто, поэтому мы устраняем риск: “Извините, мне надо идти…”

Мягкая манипуляция, слабее по своей природе, но в слабости кроется сила. Мы забываем, что это манипуляция, теряем бдительность и полностью поддаемся коварным трюкам. Во время мягких манипуляций, манипулятор принимает якобы пассивную позицию, и таким образом манипулирует нашими действиями.

В подробностях оба вида манипуляции будут разобраны на историях-примерах на тренинге, а для моих читателей вдали от Москвы, я кратко опишу один из видов мягкой манипуляции – навязывание чувства вины.

Религия

Вина – это один из старейших элементов манипуляции на земле. Ее используют все религии мира. Вам знакома фраза: “Все мы грешны!”? Знакома? Значит надо идти исповедоваться или каяться.

После покаяния, тебе могут сказать, что надо делать. Заметили? Вам говорят, что делать! Да еще и так, будто это вам самому надо.

Во все времена церковь использовала вину, как надежный элемент управления действиями народа.

Отношения мужчины и женщины

Ребята, без сомнения, встречали тип девушки – “легко обидчивая”. Да и девушки натыкаются на таких подарков мужского пола, с которого будешь пылинки сдувать, а он будет жаловаться: “Ты больно подула!”. Обида – это способ заставить другого человека почувствовать себя виноватым. Так его можно заставить делать, то, что вам хочется.

Она же его обидела? Поэтому если ей хочется продолжать отношения с ним, ей придется возвращать долг – и “пляска под дудку обиды” началась. Многие играют в обиженных Пьеро неосознанно. В детстве это был единственный способ получить хоть какую-то дозу любви от их родителей и это работало.

А если это работало, то зачем прекращать? Вот они и продолжают обижаться.

Совет по ходу: выбирайте партнера (парня или девушку) от которого родители не удерживали любовь и ему не приходилось выжимать ее по капле, своими слезами обиды (удержание любви – отдельная тема, не путайте ее с нелюбовью. Подробнее об удержании любви на “Взлетной полосе” в разделе “воспитание детей”).

Пропаганда

Любая пропаганда использует чувство вины в качестве инструмента: “А какой ты оставишь эту землю своим детям?” В фильмах о веганском стиле жизни показывают не только пользу для организма от питания овощами.

Большая часть фильма будет (предсказуемо) посвящена убийству животных. Веганы не едят мясо, потому что для его производства убивают животных.

Один из слоганов пропагандирующих веганский стиль жизни: “Потому что мое тело – не кладбище!” имеет сильнейший эффект.

На некоторых веганов пропаганда влияет так сильно, что они даже отказываются есть мед. “Почему мед? Это же не мясо” – скажете вы. Потому что когда пасечник достает мед из улья, он все-таки травмирует 1-3 пчелы, которые умирают. Люди идут на сильнейшие жертвы из-за чувства вины, которое в них намеренно создается. (Мой эксперимент с веганской диетой)

Самоимидж

“Imposter syndrome” – синдром мошенника. Не важно, как много человек достигает в жизни, ему все кажется, что он не достоин ни денег, ни славы. Проблема кроется в искаженном самоимидже, конечно же, но речь не об этом.

У человека с “синдромом мошенника” возникает чувство вины, которое заставляет его отдавать почти все заработанные им деньги на благотворительность.

Очень часто, желание помочь – это замаскированное чувство вины, внушенное человеку благотворительной организацией: “Когда ты садишься за стол в дорогом ресторане, ты думаешь о детях, которые не спали этой ночью от голода?” И чек подписан!

Руководство к действию

Навязанное чувство вины – это лишь одна из форм мягкой манипуляции, которая может использоваться, чтобы сказать нам “Перестань делать то, что ты делаешь, и начни делать то, что я хочу, чтобы ты делал!”.

Если вы оказываетесь в ситуации, в которой вас пытаются заставить почувствовать себя виноватым, тут же скажите вашему собеседнику: “Простите, вы же не пытаетесь заставить меня почувствовать себя виноватым?” Вам скажут: “Нет, вы что”, но потом ваш собеседник опять возьмет прежнюю линию разговора. Вновь остановите его и задайте тот же вопрос еще раз: “Простите, вы же не пытаетесь заставить меня почувствовать себя виноватым?”. Помните, другой человек, часто выставляет вас виноватым неосознанно, это его манера общения (манера манипулировать) с детства, и чтобы отучить его от этой привычки потребуется много времени. Часто даже придется прекратить отношения.

В заключение

Наши решения никогда не принимаются в “стерильных условиях” и на них всегда отражается мнение нашего окружения. Убедитесь, что ваше окружение помогает вам достигать ваших целей, а не пытается заставить вас достигать их целей с помощью одного из способов мягкой манипуляции – навязанного вам чувства вины.

Источник: https://askalex.ru/2013/02/10/feeling-of-guilt-as-manipulation-tool/

Каких сотрудников следует уволить в первую очередь — Карьера на vc.ru

Прав ли начальник, выставляя меня виноватым?

«Руководители знают, как обычно выглядят плохие подчиненные. У них низкие показатели, они не могут слаженно работать с другими и не отвечают требованиям компании. Однако больше всего проблем приносят другие сотрудники», — уверен редактор Inc Джефф Хейден.

И хотя они исправно выполняют свою работу, их поведение медленно убивает компанию словно «коварный рак», как это подметил один из друзей Хейдена. По мнению автора, вычислить таких людей помогут восемь признаков.

1. Они распускают сплетни

«Однажды у нас в компании появился новый руководитель. Перед совещанием мы решили перемыть кости отсутствовавшим менеджерам из другого отдела, а он посмотрел на нас и велел прекратить. Тогда у нас появилось новое правило: никаких обсуждений за спиной, все соображения высказываются человеку лично», — рассказывает Хейден.

До тех пор я не видел в сплетнях чего-то плохого. Для меня они были частью корпоративной культуры, ведь сплетничали-то все. И зря. Быть объектом сплетен — это отвратительно. И люди, которые распускают слухи — не менее отвратительны.

По мнению Хейдена, если человек открыто расскажет другому, в чем заключаются его ошибки, вместо того, чтобы сплетничать о его промахах, от этого выиграет вся компания. «Многие люди думают: “Кто я такой, чтобы указывать Джону?”. Если так, то кто вы такой, чтобы обсуждать Джона за его спиной?», — утверждает он.

Те, кто любит посплетничать, не просто теряют рабочее время, которое они могли бы потратить на обсуждение связанных с работой вещей, они поощряют других не уважать своих коллег, пишет Хейден: «То, что принижает достоинство других, ни в коем случае не заслуживает оправдания».

2. Они любят проводить дополнительные совещания

«Вы провели совещание. Обозначили проблемы, выслушали соображения, приняли решение и убедились, что его разделяют все участники дискуссии. Настало время воплотить его в жизнь», — пишет Хейден.

Однако вскоре один из сотрудников настаивает на проведении дополнительного совещания. «И тогда он сообщает о проблемах, о которых не сказал раньше. И теперь некоторые отказываются следовать принятым ранее решениям».

Потом такие сотрудники говорят своим подчиненным: «Послушайте, я понимаю, что это ужасная идея, но нам так приказали. Поэтому, давайте все-таки попробуем».

Когда в команде существуют люди, которые сперва поддерживают мнение большинства, а затем «дают заднюю», уверен Хейден, это затрудняет реализацию принятых решений. «Таким сотрудникам стоит работать в другом месте», — пишет он.

3. Они обычно говорят: «Это меня не касается»

Чем меньше компания, тем важнее, чтобы сотрудники принимали решения самостоятельно, быстрее адаптировались к изменениям задач и делали все возможное, независимо от должности или позиции, чтобы добиться результата, уверен Хейден.

«Даже если менеджеру нужно помочь разгрузить фуру, или механику предотвратить утечку растворителя, или бухгалтеру собрать срочный заказ, если продавцы не справляются, или руководителю компании общаться с клиентами во время кризисной ситуации», — поясняет он.

Если поручение находится «ниже» его должности, но не противоречит этике, морали или закону, пишет Хейден, ответственный подчиненный будет стремиться его выполнить. «Отличного сотрудника отличает то, что он быстро понимает суть проблемы и принимается за ее решение без лишних слов».

Если кто-то говорит «Это не моя работа», то он на самом деле считает, что это касается кого угодно, только не его. Такой подход убивает производительность, потому что превращает сплоченную команду в кучку разобщенных индивидуалистов.

4. Они думают, что былых заслуг достаточно — и ведут себя соответствующим образом

«Ценность сотрудника определяется не прошлыми заслугами, а ежедневными результатами, — уверен Хейден. — Когда человек говорит, что его былых заслуг достаточно, он считает, что ему больше не нужно напрягаться. Постепенно такая установка распространится на его коллег, и они тоже начнут халтурить».

5. Они считают, что опыт — это самоцель

Опыт ценен только в том случае, если сотрудник конвертирует его в развитие навыков, производительности или новые достижения, а опыт ради опыта бесполезен, пишет редактор Inс.

«Один мой старший коллега любил повторять: “Мое предназначение — быть ресурсом”. Он сидел у себя в кабинете весь день и ждал, пока мы придем к нему, чтобы подобрать крупицы мудрости», — рассказывает Хейден.

Ни он, ни другие сотрудники никогда не посещали своего более опытного коллегу. «Мы были очень заняты и думали про себя: “Лучше бы твоим предназначением было делать свою работу”», — пишет Хейден.

Важно не то, сколько лет вы посвятили работе, а то, чего вы достигли

Человек никогда не должен апеллировать к своему многолетнему опыту в спорах, уверен Хейден. «Когда один из сотрудников утверждает, что у него больше опыта, он словно говорит: «Мне не нужно оправдание для своих решений или действий». Но в споре всегда нужно прислушиваться к логике и мудрости».

6. Они используют коллектив, чтобы осадить тех, кто старается

Обычно новый сотрудник работает усердно. Он задерживается на работе, ставит цели и превосходит ожидания. Постепенно находится более «опытный» коллега, который говорит: «Перестань так пахать, на твоем фоне мы выглядим бездельниками», — пишет редактор Inc.

Хорошие сотрудники не смотрят на других. Они стараются для себя, чтобы сегодня быть лучше, чем вчера. Плохие сотрудники не хотят делать больше. Они хотят, чтобы все остальные делали меньше.

7. Они торопятся присвоить все лавры себе

Возможно, этот сотрудник сделал почти всю работу и в одиночку преодолел почти все трудности. Возможно, он незаменим и без него команда действительно не справилась бы, пишет Хейден. «Но скорее всего, это не так, потому что ни одну по-настоящему важную задачу невозможно выполнить в одиночку».

Хороший сотрудник всегда разделит успех с командой, уверен Хейден: «Он отметит коллег, будет благодарен им за помощь, оценит их заслуги. Это в первую очередь касается начальников: чем больше успехов добивается команда, тем компетентнее они смотрятся в качестве руководителей.

Когда кто-то говорит «Всю работу сделал я» или «Это была моя идея», он хочет заявить, что весь мир вращается вокруг него, и окружающие должны об этом знать. И если другие не примут эту точку зрения, они начнут биться за признание.

8. И возложить вину за провал на других

«Поставщики жалуются. Клиенты чувствуют, что их обсчитали. Коллега сердится. Чтобы ни произошло — “вредители” постараются переложить ответственность на других, — пишет Хейден.

— Вне зависимости от того, насколько сложна проблема и кто виноват на самом деле, иногда находятся люди, которые готовы взять ответственность на себя и попасть под незаслуженную критику или обвинения.

Они знают, что справятся с этим, а истинный виновник, скорее всего, — нет».

Если в компании случается происшествие, то это общая беда. И если кто-то говорит: «Это произошло не из-за меня», то он ошибается.

Работа в команде предполагает коллективную ответственность за результат. Если кто-то перекладывает ее на плечи других, значит в команде ему не место, уверен Хейден.

Источник: https://vc.ru/hr/19657-fire-time

Что делать, если ваш начальник пытается вас запугать

Прав ли начальник, выставляя меня виноватым?

Рэя Уэссел BBC Capital

Правообладатель иллюстрации iStock Image caption Иногда просто хочется спрятаться и сидеть тихо

Этот начальник следит за каждым вашим движением. А из-за этой начальницы вы боитесь лишний раз вздохнуть. Обозреватель BBC Capital рассказывает, как справиться с боссом, привыкшим держать всех в ежовых рукавицах.

Возьмем руководителя одной европейской юридической фирмы, который достиг вершины карьерной лестницы благодаря тактике устрашения. Или, например, владельца британского хедж-фонда, заставлявшего менеджеров оценивать работу коллег после каждой внутренней встречи.

А еще был один руководитель предприятия аэрокосмического комплекса во Франции, который стремился выставить подчиненных неправыми при любом удобном случае.

Эти три начальника снятся работникам в кошмарных снах. Их подход к управлению персоналом сводится к следующему: чтобы добиться результатов, надо запугать подчиненных.

“Страх – наиболее фундаментальная, первичная из человеческих эмоций, и многие склонны использовать ее бездумно”, – полагает Джоан Кингсли, организационный психотерапевт из Лондона.

Зачастую руководители, выбирающие тактику запугивания, стремятся улучшить показатели и продемонстрировать прекрасные результаты. В конце концов, именно это позволило им сделать карьеру.

Однако рано или поздно атмосфера страха возымеет обратный эффект, утверждают эксперты.

Мало кто может преуспеть при деспотичном начальнике. Сначала человека настигает стресс, а потом и нервное истощение.

Правообладатель иллюстрации Thinkstock Image caption Некоторые боссы снятся сотрудникам в кошмарных снах

Так почему же устрашение офисных работников некоторые считают эффективной стратегией для достижения рабочих результатов?

В отличие от дикой природы, где страх может оказаться критичным для выживания, офисный страх заставляет нас тревожиться о том, как нас воспринимают другие люди.

Это делает нас уязвимыми для манипуляций или заставляет терпеть пренебрежение и несправедливость.

Страх – наиболее базовая из человеческих эмоций

“По умолчанию человек запрограммирован на то, чтобы выглядеть хорошим в глазах других людей и избегать обратного”, – поясняет Дэвид Каннингем, эксперт по межличностному общению из Филадельфии. Он ведет семинары в компании Landmark, специализирующейся на личностном и профессиональном росте, тренингах и развитии.

В действительности проще добиться результатов в такой корпоративной культуре, где менеджеры не заставляют подчиненных включать инстинкт выживания.

Без страха создается среда, в которой нормально ставить под вопрос логику толпы, выражать неуверенность в выбранном направлении или задавать простые вопросы, считает Каннингем.

“Когда коллектив работает слаженно, ваши повседневные действия, образ мышления, чувства и эмоции могут быть обусловлены преданностью делу, а не заботой о том, чтобы хорошо выглядеть в глазах окружающих”, – говорит он.

Зачем начальникам нужен ваш страх

Если страх создает напряжение на работе, зачем вообще руководители пытаются управлять людьми с его помощью?

Краткосрочный эффект от него возможен, но, по мнению экспертов, в долгосрочной перспективе игра не стоит свеч.

Это объясняется, в частности, неприступностью начальников, склонных запугивать подчиненных: говорить с таким человеком о сложившейся ситуации слишком рискованно. В результате формируется неправильная оценка происходящего в компании.

Правообладатель иллюстрации Thinkstock Image caption Ваш босс заставляет вас бояться потерять работу?

Возможно, их преследуют собственные страхи, или им не хватает уверенности в себе? Или же они еще в детстве поняли, что самая результативная тактика – угрожать неприятными последствиями?

Энн Такер, управляющий партнер компании Grey Matter Partners (консалтинговое агентство для руководителей в американском городе Белвью, штат Вашингтон), говорит, что многие боссы просто не осознают, какую тревогу они вызывают у подчиненных.

Страх возникает из-за неопределенности, из-за незнания

“Каждый человек – всегда герой собственной истории. Если вам кажется, что кто-то ведет себя некрасиво, руководствуется низменными побуждениями или непонятными вам мотивами, то это не совсем так, – считает Такер. – С точки зрения другого человека ситуация выглядит совершенно иначе”.

“Страх возникает из-за неопределенности, из-за незнания. Когда вы не понимаете другого и не можете предсказать чужие действия, вас это так или иначе пугает”.

“В большинстве случаев люди не пользуются страхом намеренно. Они пытаются решать проблемы, однако их способ решения этих проблем заставляет других чувствовать неопределенность”, – объясняет она.

Фиксируйте и выжидайте

Ведите подробные записи о происходящем. Заносите в них время, число, место, разговоры и имена говоривших, советует Джоан Кингсли.

Эта информация будет нужна в качестве доказательства того, что с вами плохо обращались продолжительное время.

Лучше всего записывать всё дома в блокноте, а не на электронные устройства – так ваши заметки не увидят посторонние.

От нее всегда исходила какая-то угроза

Записи помогут вам вспомнить подробности происходившего и доказать, что подобное поведение имело место не раз, если вам придется защищать свое право сохранить рабочее место или рассказывать о своей позиции в отделе по работе с персоналом.

В той европейской юридической фирме, где женщина-руководитель заставляла своих подчиненных до смерти бояться любой ошибки, им не к кому было обратиться.

Работники считали, что кадровики действуют скорее в интересах руководства, чем в интересах обычных сотрудников.

Женщине, которая поделилась своей историей, пришлось и дальше сосуществовать с нелюбимой начальницей.

“От нее всегда исходила какая-то угроза. Даже когда она говорила “доброе утро”, было непонятно, имеет ли она это в виду на самом деле”, – рассказывает женщина, попросившая оставить свое имя в тайне.

Происходившее в отделе вскрылось, когда его возглавил новый начальник. Он обнаружил, что коллектив проверяет каждую мелочь по два-три раза, опасаясь допустить ошибку.

“Вначале он не понимал, почему люди ведут себя таким образом, а потом осознал, что сотрудники жили в перманентном страхе и тревоге”, – говорит женщина.

Ее отделу повезло избавиться от тирана, однако их бывшая начальница по-прежнему работает в компании: ее продвинули по службе за привлечение новых клиентов и за представление компании в выгодном свете.

Стратегии ухода

Иногда лучшее решение – это покинуть токсичную рабочую атмосферу, пропитанную страхом, особенно если по официальным каналам обратиться за помощью нельзя, считает Кингсли.

Правообладатель иллюстрации Thinkstock Image caption Некоторые боссы держат всех в ежовых рукавицах. Но страх дает о себе знать и отравляет рабочую атмосферу

Джоан Кингсли (автор книги “Организации, где отсутствует страх: открытия в области нейробиологии, способные изменить атмосферу в компании”), рассказала обозревателю BBC Capital историю о менеджере хедж-фонда в Лондоне, который заставлял коллег оценивать друг друга.

Ее клиент, проработавший в том хедж-фонде три года, был этим шокирован и чувствовал себя очень неловко, когда его оценивали после каждой встречи – и когда его заставляли делать то же самое по отношению к другим.

[Моему клиенту] пришлось на год уйти с работы и пройти курс интенсивной психотерапии, чтобы восстановиться

“Все приносят на встречи свои iPad-ы и отмечают активность присутствующих, – рассказывает Кингсли. – В результате срабатывает стадный инстинкт. Если люди чувствуют, что руководитель недоволен определенным сотрудником, то они начинают говорить вещи, которых предположительно от них хочет услышать руководитель”.

В конце концов клиент Кингсли покинул компанию; вскоре после этого у него произошел эмоциональный срыв.

“Он собирался выйти на новое место работы, однако ему пришлось на год уйти и пройти курс интенсивной психотерапии, чтобы восстановить самооценку и уверенность в себе”, – поясняет эксперт.

Не принимайте их всерьез

Еще один способ бороться с запугиванием – не воспринимать его всерьез или же поразмыслить, что заставляет обидчика вести себя столь агрессивно.

Именно так поступила работница предприятия аэрокосмического комплекса на юге Франции, столкнувшись с менеджером, который применял тактику устрашения.

“Он постоянно давил на нас, пытаясь добиться результатов, – говорит женщина, попросившая не указывать своего имени. – Его собственный начальник его обожал, ведь он и правда добивался впечатляющих результатов от подчиненных”.

Этой женщине удалось игнорировать поведение босса, поскольку у нее уже был опыт общения с людьми, пытавшимися ее запугать – в том числе и на личном фронте.

“Когда тот жуткий менеджер регулярно пытался меня достать, доказывал мою неправоту и обвинял меня во лжи, я смотрела на него и думала: 'Бедный больной человек. Если тебе нужно создавать атмосферу страха, у тебя, наверное, очень грустное прошлое'”.

Источник: https://www.bbc.com/russian/business/2016/03/160329_vert_cap_is_your_boss_a_fear_monger

Трудовой Кодекс – ТК РФ – Глава 39. МАТЕРИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКА

Прав ли начальник, выставляя меня виноватым?

– Глава 39. МАТЕРИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКА

Статья 238. Материальная ответственность работника за ущерб, причиненный работодателю

Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб. Неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат.

Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества), а также необходимость для работодателя произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение, восстановление имущества либо на возмещение ущерба, причиненного работником третьим лицам.Часть третья утратила силу. – Федеральный закон от 30.06.2006 N 90-ФЗ.

Статья 239. Обстоятельства, исключающие материальную ответственность работника

Материальная ответственность работника исключается в случаях возникновения ущерба вследствие непреодолимой силы, нормального хозяйственного риска, крайней необходимости или необходимой обороны либо неисполнения работодателем обязанности по обеспечению надлежащих условий для хранения имущества, вверенного работнику.

Статья 240. Право работодателя на отказ от взыскания ущерба с работника

Работодатель имеет право с учетом конкретных обстоятельств, при которых был причинен ущерб, полностью или частично отказаться от его взыскания с виновного работника.

Собственник имущества организации может ограничить указанное право работодателя в случаях, предусмотренных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами организации.

Статья 241. Пределы материальной ответственности работника

За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего среднего месячного заработка, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом или иными федеральными законами.

Статья 242. Полная материальная ответственность работника

Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возмещать причиненный работодателю прямой действительный ущерб в полном размере.Материальная ответственность в полном размере причиненного ущерба может возлагаться на работника лишь в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными законами.

Работники в возрасте до восемнадцати лет несут полную материальную ответственность лишь за умышленное причинение ущерба, за ущерб, причиненный в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, а также за ущерб, причиненный в результате совершения преступления или административного проступка.

Статья 243.

Случаи полной материальной ответственности

Материальная ответственность в полном размере причиненного ущерба возлагается на работника в следующих случаях:1) когда в соответствии с настоящим Кодексом или иными федеральными законами на работника возложена материальная ответственность в полном размере за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;2) недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального письменного договора или полученных им по разовому документу;3) умышленного причинения ущерба;4) причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;5) причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;6) причинения ущерба в результате административного проступка, если таковой установлен соответствующим государственным органом;7) разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (государственную, служебную, коммерческую или иную), в случаях, предусмотренных федеральными законами;

8) причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей.Материальная ответственность в полном размере причиненного работодателю ущерба может быть установлена трудовым договором, заключаемым с заместителями руководителя организации, главным бухгалтером.

Статья 244. Письменные договоры о полной материальной ответственности работников

Письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности , то есть о возмещении работодателю причиненного ущерба в полном размере за недостачу вверенного работникам имущества, могут заключаться с работниками, достигшими возраста восемнадцати лет и непосредственно обслуживающими или использующими денежные, товарные ценности или иное имущество.Перечни работ и категорий работников, с которыми могут заключаться указанные договоры, а также типовые формы этих договоров утверждаются в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации.

Статья 245. Коллективная (бригадная) материальная ответственность за причинение ущерба

При совместном выполнении работниками отдельных видов работ, связанных с хранением, обработкой, продажей (отпуском), перевозкой, применением или иным использованием переданных им ценностей, когда невозможно разграничить ответственность каждого работника за причинение ущерба и заключить с ним договор о возмещении ущерба в полном размере, может вводиться коллективная (бригадная) материальная ответственность.Письменный договор о коллективной (бригадной) материальной ответственности за причинение ущерба заключается между работодателем и всеми членами коллектива (бригады).По договору о коллективной (бригадной) материальной ответственности ценности вверяются заранее установленной группе лиц, на которую возлагается полная материальная ответственность за их недостачу. Для освобождения от материальной ответственности член коллектива (бригады) должен доказать отсутствие своей вины.При добровольном возмещении ущерба степень вины каждого члена коллектива (бригады) определяется по соглашению между всеми членами коллектива (бригады) и работодателем. При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива (бригады) определяется судом.

Статья 246. Определение размера причиненного ущерба

Размер ущерба, причиненного работодателю при утрате и порче имущества, определяется по фактическим потерям, исчисляемым исходя из рыночных цен, действующих в данной местности на день причинения ущерба, но не ниже стоимости имущества по данным бухгалтерского учета с учетом степени износа этого имущества.

Федеральным законом может быть установлен особый порядок определения размера подлежащего возмещению ущерба, причиненного работодателю хищением, умышленной порчей, недостачей или утратой отдельных видов имущества и других ценностей, а также в тех случаях, когда фактический размер причиненного ущерба превышает его номинальный размер.

Статья 247.

Обязанность работодателя устанавливать размер причиненного ему ущерба и причину его возникновения

До принятия решения о возмещении ущерба конкретными работниками работодатель обязан провести проверку для установления размера причиненного ущерба и причин его возникновения. Для проведения такой проверки работодатель имеет право создать комиссию с участием соответствующих специалистов.

Истребование от работника письменного объяснения для установления причины возникновения ущерба является обязательным. В случае отказа или уклонения работника от предоставления указанного объяснения составляется соответствующий акт.(часть вторая в ред. Федерального закона от 30.06.

2006 N 90-ФЗ) Работник и (или) его представитель имеют право знакомиться со всеми материалами проверки и обжаловать их в порядке, установленном настоящим Кодексом.

Статья 248. Порядок взыскания ущерба

Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя. Распоряжение может быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления работодателем размера причиненного работником ущерба.

Если месячный срок истек или работник не согласен добровольно возместить причиненный работодателю ущерб, а сумма причиненного ущерба, подлежащая взысканию с работника, превышает его средний месячный заработок, то взыскание может осуществляться только судом.

При несоблюдении работодателем установленного порядка взыскания ущерба работник имеет право обжаловать действия работодателя в суд.Работник, виновный в причинении ущерба работодателю, может добровольно возместить его полностью или частично.

По соглашению сторон трудового договора допускается возмещение ущерба с рассрочкой платежа. В этом случае работник представляет работодателю письменное обязательство о возмещении ущерба с указанием конкретных сроков платежей.

В случае увольнения работника, который дал письменное обязательство о добровольном возмещении ущерба, но отказался возместить указанный ущерб, непогашенная задолженность взыскивается в судебном порядке.

С согласия работодателя работник может передать ему для возмещения причиненного ущерба равноценное имущество или исправить поврежденное имущество.Возмещение ущерба производится независимо от привлечения работника к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности за действия или бездействие, которыми причинен ущерб работодателю.

Статья 249. Возмещение затрат, связанных с обучением работника

В случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении за счет средств работодателя, работник обязан возместить затраты, понесенные работодателем на его обучение, исчисленные пропорционально фактически не отработанному после окончания обучения времени, если иное не предусмотрено трудовым договором или соглашением об обучении.

Статья 250. Снижение органом по рассмотрению трудовых споров размера ущерба, подлежащего взысканию с работника

Орган по рассмотрению трудовых споров может с учетом степени и формы вины, материального положения работника и других обстоятельств снизить размер ущерба, подлежащий взысканию с работника.Снижение размера ущерба, подлежащего взысканию с работника, не производится, если ущерб причинен преступлением, совершенным в корыстных целях.ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

trudkodeks.ru/trudkodeks/trud/trudovoj_kodeks_-_tk_rf_-_glava_39.html

18.08.2019 – Артем Белевитнев

Источник: https://trudkodeks.ru/trudkodeks/trud/trudovoj_kodeks_-_tk_rf_-_glava_39.html

Что делать с начальником, который вас не любит

Прав ли начальник, выставляя меня виноватым?

Варвара Гранкова

За годы вашей карьеры вам наверняка попадался хотя бы один начальник, которого вы не смогли расположить к себе и к тому же раздражали. У вас возникало ощущение, что босс вам не доверяет или ему просто не нравится с вами работать. Даже внушительный список профессиональных достижений не помогает в таких ситуациях, ведь он уверен, что вы неудачник.

Чтобы изменить его негативное отношение, действовать нужно сразу, иначе вы, скорее всего, никогда не сможете исправить создавшуюся ситуацию.

Если начальник считает, что от вас одни проблемы или что вы плохо вписываетесь в команду, ему будет сложно заметить работу, которую вы выполняете.

Большее внимание он всегда будет обращать на ваши недостатки, что приведет к замедлению вашей карьеры или даже к увольнению.

Как понять, что намечаются проблемы с начальством? Вот что вы можете подметить: если босс начинает терять к вам доверие, он будет демонстрировать авторитарный стиль и давать прямые указания. Например: «Не забудьте сделать X, Y и Z во время выполнения проекта» или «Я хочу, чтобы отныне вы приезжали на встречи на пять минут раньше».

Он начнет тщательнее и чаще контролировать ход вашей работы: «Загляните ко мне в кабинет во второй половине дня, чтобы обсудить, что именно вы уже сделали». Если ему покажется, что вы не вписываетесь в коллектив, то вы заметите, как он исправляет каждое ваше слово или даже произношение.

Если он перебивает вас во время презентации, дело совсем плохо. Когда вас перестанут приглашать на совещания, в которых вы раньше участвовали, будет уже слишком поздно. Ну а если вы получите негативный отзыв о своей эффективности, это сигнал к тому, что вас скоро уволят.

Потом вам дадут испытательный срок, и, если ваш подход к работе не изменится в течение месяца или квартала, вас точно уволят.

Не упустите момент, когда указания вашего босса станут более жесткими или конкретными, чем вы ожидаете. Пока вы еще находитесь в так называемой зоне прощения. Это значит, что если вы быстро скорректируете свои действия, то сможете вернуть доверие к себе. Спросите начальника, какие из последних выполненных вами заданий стали причиной его недовольства.

Попросите его объяснить, что бы он сделал иначе, если бы находился на вашем месте. Слушайте внимательно. Босс рассказывает о том, чего ждет от вас при выполнении задания и на чем именно вам нужно сосредоточиться.

Перестройте свою работу в соответствии с ожиданиями вашего руководителя и постарайтесь продемонстрировать новый подход к делу или повышенное внимание к обозначенным им приоритетам.

Все это может казаться неважным или бессмысленным, однако если вы стремитесь к карьерному росту, следует помнить, что умение адаптироваться к требованиям начальства – обязательный шаг на пути к успеху.

Что именно можно назвать наиболее вероятной причиной конфликта? Обычно проблемы появляются после какого-нибудь конкретного события. Скорее всего, вы случайно наступили на больную мозоль начальника и сделали нечто, идущее вразрез с его представлениями о приоритетах или стиле работы.

К примеру, в одном случае ему может показаться, что вы мало времени уделили дистрибуторам компании. В другом – что не оправдали его ожиданий: хотя и выполнили план по продажам, но он все равно надеялся, что вы этот уровень превысите.

А может, вы опоздали на встречу на 10 минут, не объяснив ему толком причину или заранее не предупредив, а он воспринял это как знак неуважения? Или вместо 20-страничной презентации он ждал от вас краткий обобщающий доклад и теперь воспринимает это как свидетельство того, что вы его не слушали или, еще хуже, не можете сконцентрироваться на главном. Возможно, вы просто не дали ему вовремя знать о каких-то важных событиях и в результате он был застигнут врасплох.

Как только вы начинаете работать с новым начальником, первым делом вам необходимо понять его требования.

Лучше всего спросить его напрямую: «Какие качества сотрудников для вас самые важные? Какими критериями я должен руководствоваться при принятии решений?» Если речь идет о стиле работы, вам стоит поинтересоваться: «Как я должен работать? Чего мне стоит избегать, чтобы не вызывать нервозность?» Выясните, как ваш руководитель предпочитает с вами взаимодействовать, – например, как часто вы будете встречаться и в какой обстановке, какие способы связи начальник предпочитает и как станет оценивать вашу производительность.

Разумеется, не каждый руководитель пояснит, что для него самое важное. Поэтому вам также следует наблюдать за его поведением во время встреч, а не только спрашивать об этом напрямую. Старайтесь замечать, что его раздражает, а что он, наоборот, любит.

Присмотритесь, кто на совещаниях привлекает его внимание и вызывает ответную реакцию, и попытайтесь понять почему. Наблюдайте, в каком стиле ваш босс проводит встречи, обращайте внимание на степень откровенности и характер взаимодействия между ним и участниками этих совещаний.

В следующий раз, когда окажетесь в кабинете начальника, подумайте, как это место характеризует его жизнь, степень организованности, требования к людям, предпочтение запланированных или, напротив, спонтанных встреч. Если получится, расспросите коллег, чтобы понять, как они относятся к вашему боссу.

Если у него есть секретарь, поинтересуйтесь у него, что раздражает начальника, чаще всего именно секретари знают это лучше всех.

50% мужчин работающих по найму, считают, что карьерному росту препятствуют плохие отношения с руководством, по данным недавних опросов. На втором месте по популярности лень – так думает более 30% мужчин. Менее 20% респондентов считают, что карьере препятствует плохое выполнение работы

33% женщин

работающих по найму, тоже объясняют отсутствие карьерного роста плохими отношениями с руководством. И столько же (33%) женщин полагают, что причина неудавшейся карьеры – лень

Прежде чем просить отзыв о своей работе у начальника, стоит с ним сначала некоторое время поработать. Мы рекомендуем найти подходящий момент сразу после совещания, на котором вы себя хорошо проявили.

Спросите босса: «Что у меня получилось и что нужно исправить к следующей встрече?» Опытные руководители, как правило, дадут знать, чего именно они ждут от вашей работы.

Но неумелые начальники этого не делают, поэтому вам и надо учиться обращать внимание на их невербальные сигналы, чтобы получить обратную связь.

Впрочем, если вы не спросите напрямую, ваш руководитель может не сказать, когда вы впервые допустили промах. Он подумает, что это было сделано нечаянно. Но теперь вы будете у него под наблюдением, даже не зная об этом. Если вы рассердите его во второй раз, он начнет в вас сомневаться.

В третий – он точно скажет, что именно его раздражает, но к этому времени он уже будет считать вас помехой в работе. Поэтому, когда вы только-только начинаете работать в компании, тренируйте наблюдательность. Если вы впервые случайно нарушили правила, он пошлет вам невербальный сигнал.

Вы заметите поднятую бровь, или гримасу, или услышите что-то вроде «лично я бы не стал этого делать». Не игнорируйте такой сигнал и обсудите с ним ситуацию при первой возможности.

Люди с карьерными амбициями отличаются от других тем, что уверены: не существует начальника, которого нельзя покорить, надо лишь понять, почему он ведет себя тем или иным образом. Помните, что все руководители хотят быть успешными. Ваша цель – помочь им понять, как они могут этого достичь, и подстроить под них свой стиль работы.

Об авторах: Джей Конгер – лауреат премии Генри Крависа, профессор Колледжа Маккена в Клермонте, штат Калифорния, признанный мировой эксперт по вопросам лидерства; Аллан Черч – старший вице-президент PepsiCo, отвечает за развитие и оценку персонала компании, член Общества производственной и организационной психологии

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2018/01/29/749219-chto-delat-s-nachalnikom

Правовая помощь
Добавить комментарий