Зарплата от прибыли в процентах

Александр: зарплата от выручки — пример с расчетом

Зарплата от прибыли в процентах

В записи я хочу привести конкретный пример, как рассчитать зарплату от выручки, чтобы это было понятно и собственнику бизнеса, и наемному сотруднику.

Мы внедряли данную методику у себя на одном из предприятий, и она себя хорошо показала в итоге. Давайте для начала разберем — для чего привязывать зарплату к выручке?

Плюсы зарплаты от выручки

  • Персонал заинтересован в росте выручки;
  • Персонал становится более инициативным и ответственным. Приходит понимание общего дела. У каждого появляется заинтересованность в успехе предприятия;
  • Отсеиваются «халявщики и нахлебники», пессимисты. Команда оздоравливается, остаются на самом деле ответственные сотрудники;
  • При правильной разработке и объяснении — прозрачность расходов для собственника и понимание со стороны сотрудника;
  • Снижение расходов на заработную плату при плохих результатах.

Записаться на консультацию

Минусы зарплаты от выручки

  • На первоначальном этапе общая нервозность персонала. Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы;
  • Рост расходов на заработную плату при высоких доходах. На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы. Соответственно, прибыль увеличивается;
  • Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом;
  • Неравномерность расходов на заработную плату в течение года;
  • Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала. Для многих российских предприятий это может оказаться минусом.

 Итог

Пожалуйста, решите сами — нужно ли привязывать зарплату на вашем предприятии к выручке. Если работники очень консервативны, то может подняться настоящий бунт. Если работники активны и целеустремленны, то такая заработная плата их только воодушевит.

Считаем

Для начала нам нужно определить выручку за последние 12 месяцев. Пусть среднемесячная выручка составит 770 тысяч рублей. В текущем году мы планируем увеличение выручки на 10%, что составит 847 000 рублей. Округляем в большую сторону и получаем среднемесячный план по выручке на будущий год — 850 000 рублей в месяц.

Возьмем пример, когда сотруднику платится почасовка — 100 рублей в час. Именно 100 рублей в час мы ему будем платить при нашей плановой выручке, то есть при 850 000 рублях.

Берем минимальную заработную плату на уровне 30 рублей в час. В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле:

Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов

Разберем конкретный пример. Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей. Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты.

Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей.

Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.

Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев — мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий. Второй заяц — заработная плата растет медленнее выручки. В нашем примере выручка выросла с 850 000 до 1 150 000 — на 35,2%. Ставка заработной платы увеличилась 24,7%.

Как сделать все понятным и прозрачным

Рядовому сотруднику очень часто сложно разобраться во всех этих формулах, поэтому для удобства мы составляем для них таблицу расчета ставки часа в зависимости от выручки. Базовая формула у нас все та же (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка)

В итоге у вас получится примерно такая таблица:

ВыручкаСтавка часаСтавка часа (округл.)
700 00087,64787
750 00091,76591
800 00095,88295
850 000100100
900 000104,118104
950 000 108,236108
1 000 000112,353112
1 050 000 116,47116
1 100 000120,588120
1 150 000124,71124
1 200 000 128,824128

Здесь есть 2 хитрости, которые надо использовать. Во-первых, округляйте заработную плату, чтобы считать было проще. Во-вторых, разбивайте выручку (в нашем примере выручка разбита на промежутки в 50 000 рублей).

При таком подходе в последние дни месяца персонал из всех сил будет стараться, чтобы перепрыгнуть на следующую ступеньку расчета заработной платы. Мы своими глазами видели, как 31 числа выручка была 898 000 рублей и не хватало 2000 для следующего повышения зарплаты.

Персонал сам скооперировался, и в итоге выручка повысилась не на пару тысяч, а на целых 25 000 рублей. Это действительно работает, проверено в боевых условиях.

Ложка дегтя

С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате. С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель.

Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат. И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога.

Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.

Хотите применить аналогичный вид зарплаты на своем предприятии? Запишитесь ко мне на консультацию. Я подскажу методику расчета для вашего случая, нюансы и подводные камни. Мы с Вами рассмотрим бизнес-модели, на основе которых я делал расчет. Также я могу рассчитать бизнес-модель по смене мотивации для вашего бизнеса:

Записаться на консультацию

Читайте остальные статьи по теме «финансовая мотивация» в бизнесе по ссылке.

51147 Всего просмотров 20 Сегодня просмотров

Источник: https://www.reformators.ru/salary-revenue/

Формула справедливой зарплаты: Тратить на сотрудников столько, сколько они зарабатывают — Офтоп на vc.ru

Зарплата от прибыли в процентах

Генеральный директор digital-агентства Greensight Егор Волков написал для ЦП колонку, в которой рассказал, как, по его мнению, необходимо правильно распределять зарплату между сотрудниками, чтобы повысить их мотивацию.

Люди всегда всё портят. Они обещают и не делают. Или делают, но не так. Или так, но не то. Или то, но долго. Было бы здорово как-нибудь так построить бизнес, чтобы без людей. Но это невозможно. По крайней мере, когда вы занимаетесь созданием сайтов.

Мы вот именно этим и занимаемся. Кроме людей, у нас почти ничего и нет. Для любого агентства люди — самый ценный актив. Они же — основная статья расходов. Представьте, что вы купили станки, наладили конвейер, а он выдает бракованные детали, да еще часто ломается, при том что запчасти импортные, и обходятся всё дороже.

Примерно так выглядел наш бизнес больше года назад, когда мы у себя в digital-агентстве Greensight обнаружили, что платим людям всё больше, а производят они почему-то всё меньше.

В результате обороты наши росли, а прибыль стремительно сокращалась. Мы пробовали действовать, как все. Вводили бонусную систему, раздавали премии, мотивировали людей работать быстрее и лучше.

Становилось только хуже.

И тогда мы поняли, что должны сделать невозможное: изобрести идеальную систему мотивации и распределения прибыли в компании, которая занимается разработкой сайтов — то есть делает вообще непонятно что.

Поди туда — не знаю куда, измерь то — не знаю что

Нет, правда. Никто не знает, что такое сайты. Это ведь не красивые картинки, которые привлекают внимание. Не код, который их оживляет. Не услуга, которую получает заказчик по созданию того и другого. Это и то, и другое, и третье. И много чего ещё. А «непонятно что» — непонятно, как измерять. Никто, надо сказать, и не измеряет.

Да, мы в курсе, что большинство студий могут представить заказчикам красивую таблицу, где работы оценены в человекочасах и рублях. Но, как правило, все эти цифры берутся с потолка.

Веб-студия — это не автомастерская, чтобы оценивать работу в нормочасах. Мы же тут не колодки меняем. Каждый проект хоть и похож на другой, но всё равно индивидуален. Один сотрудник может справиться с задачей за два часа, а другой за десять.

Один может убедить клиента принять работу, а другой нет. Причем сегодня это так, а завтра наоборот — и в другом проекте те же самые люди — герои и лузеры — поменяются местами.

Любую премию надо привязать к какому-то параметру — но получается, что на деле ни к какому из них привязать ее нельзя.

Что считать? Вопрос роковой. Потраченное время? Но время можно потратить на ерунду, которая не приносит бизнесу пользы. Ведь лучше делать быстрее, а не медленнее. Считать выручку реализованных проектов? Однако, если с ними возились вдвое дольше положенного, всю прибыль съедят зарплаты сотрудников, которые над ними работали.

Можно раздавать всем проценты от общей прибыли. Но так вы только демотивируете деятельных сотрудников и поощрите лодырей, которые и палец о палец не ударили для того, чтобы компания что-нибудь заработала.

После нескольких неудачных попыток решить проблему «по-простому», мы поняли, что привязка вознаграждения к любому параметру приводит к тому, все в компании начинают работать на него — а остальная система просто-напросто рушится.

Значит, нам нужна формула, которая учтет все и сразу. Такая идеальная формула, которая по сути описывает многообразие жизни во всех её противоречиях. И, вы не поверите, мы её придумали.

Проще пареной репы

Чтобы найти правильный ответ, нужно сначала задать правильный вопрос.

Чего мы хотим? По сути, превратить каждого сотрудника в предпринимателя. Что важно для предпринимателя? Самое главное для него, конечно, прибыль. Если нет прибыли, остальное уже не важно. А раз так, мы должны привязать мотивацию сотрудников к рентабельности реализованного ими проекта, но при этом связать ее с прибыльностью всего бизнеса. Вопрос в том, как это сделать.

А вот так: прибыль проекта = выручка проекта – (человекочасы проекта * расходы студии / человекочасы студии).

Не пугайтесь. Сложно было это придумать — а так-то формула проще пареной репы.

Начнем с конца. Отношение расходов студии к затраченным всеми сотрудниками человекочасам определяет, насколько мы в целом эффективны как команда.

Если мы много тратим, а работаем мало, то стоимость часа рабочего времени нашего «производства» повышается. И наоборот.

Само по себе любое значение здесь ни хорошо, ни плохо. Вопрос в том, можем ли мы найти тех, кто готов покупать наши услуги на таких условиях и по таким ценам, чтобы мы получили прибыль. Умножив часы, потраченные на тот проект, который мы хотим посчитать, получим его себестоимость. Разница себестоимости проекта и его выручки — и есть искомая прибыль.

Допустим, вся студия с зарплатами и расходами съела 100 тысяч рублей. Наработали при этом все сотрудники 100 часов. Таким образом, наш час стоит 1000 рублей.

На один рассматриваемый проект мы потратили 10 часов. Значит, его себестоимость — 10 тысяч рублей. Если бюджет проекта 10 тысяч, значит, мы ничего не заработали. Если 30 тысяч — есть прибыль.

И вот ею уже можно поделиться с теми, кто его реализовал.

Всё просто. И эта простота способна перевернуть бизнес с ног на голову (или, скорее, наоборот).

В одно и то же время

Зачем, спросите вы, такие сложности? Почему нельзя было просто посчитать человекочасы тех, кто занимался реализацией проекта, а потом перемножить на их зарплаты? Разве это не себестоимость?

К сожалению, нет. Во-первых, мы забыли про расходы на бухгалтерию, бэкофис и прочие радости жизни. Во-вторых, что еще важнее, не учли влияние одного проекта на остальные. Можно ведь героически работать над одной важной задачей, и под этим благовидным предлогом совершенно забыть про другую. В реальной практике любой веб-студии такое происходит постоянно.

В рамках одного проекта ты можешь быть большой молодец. Отработал две недели без выходных, сдал клиенту, подписал акт. Деньги пришли на счет, получил бонусы, пошел тратить.

И пока ты тратишь свой бонус, владельцы студии будут рвать на голове волосы, потому что непонятно, чем вообще платить в следующем месяце зарплату. Ведь пока ты героически закрывал амбразуры одного проекта, на все остальные ты просто забил.

До того, как мы стали использовать эту формулу, такие происшествия — чего уж греха таить — с нами периодически случались. Теперь у каждого сотрудника есть лишь два пути повысить рентабельность, а значит, и свою зарплату (изменить выручку проекта производственники не могут — она приходит им от продажников).

Первый — сокращать время, потраченное на проект, потому что он в множителе себестоимости. Второй — увеличивать количество общих человекочасов студии, потому что они-то в знаменателе.

Как это можно сделать в одно и то же время? Брать больше проектов и выполнять их быстрее.

При этом выполнять надо хорошо — чтобы клиент остался доволен и вернулся к команде с новыми задачами, и у команды было больше проектов.

Вдобавок, чтобы еще лучше контролировать качество и чтобы оно не смогло «поплыть», мы организовали независимую «приемную комиссию», без одобрения которой нельзя сдать проект клиенту.

Зарплата у сотрудников этой комиссии не привязана к объему, и поэтому им нет смысла форсировать проект ради быстрой сдачи. Если человек схалтурил, наша «ОТК» его заворачивает. Значит, придется переделывать.

Значит, потраченное на проект время увеличится. Значит, рентабельность снизится. Значит, бонусов не будет.

Деньги, которых нет

Одно дело — изобрести формулу, совсем другое — реализовать ее на деле. Мы не адвокаты и не консультанты. Сотрудники веб-студий не привыкли отслеживать свою работу по часам. Да что там, мы знаем, что многие наши конкуренты даже не подозревают, прибыльные ли они в целом — не то что не считают прибыльность каждого отдельного проекта.

Мы и сами раньше не знали и не считали. Реализовали задачу, получили деньги на счет, раздали зарплаты — выдохнули. Вроде пока живем.

Так вот, чтобы научиться регулярно собирать достоверную статистику о потраченном времени, причем с разбивкой на каждый отдельный проект, у нас ушло несколько месяцев.

Думаю, еще больше уйдет на то, чтобы перестроить мозги. Не все ведь в Greensight сразу оценили преимущества новой системы.

Мы, например, работали с одним клиентом, который давал нам хорошие обороты. Менеджер, который вёл клиента, полагал, что он чуть ли не спасает компанию от гибели. А когда мы обсчитали проект, оказалось, что он приносил нам только убытки. Бюджет был большой, а затрат на его обслуживание было еще больше.

Прежде наш сотрудник мог нагрузить себя огромным количеством проектов, работать от зари до зари, наделать множество ошибок, всё завалить, но считать себя супергероем. Теперь система стимулирует работать не от зари до зари, а головой.

Сотрудники разделились на три фракции. Одни считают, что мы «закрутили гайки» и убиваем индивидуальность. Таких меньшинство, и все они постепенно от нас ушли. Другие увидели преимущества системы и начали работать по ней. Третьи пока выжидают, относятся к нововведениям как к стихийному бедствию. Для нас же, владельцев бизнеса, преимущества налицо.

Прежде мы выдавали премии за проекты, которые были просто-напросто нерентабельны. По крайней мере, теперь мы не платим людям денег, которых у нас нет.

Споры о главном

Мы верим, что придуманная система, может, и не идеальна, но концептуально верна, потому что задумана справедливой.

По сути она делает то, что мы и хотели (и о чём мечтают многие владельцы бизнеса) — превращает каждого сотрудника веб-студии в маленького предпринимателя, который несет ответственность за свою судьбу и получает не зарплату, а долю от прибыли, которую мы все вместе заработали.

Раньше у нас, как и в большинстве других компаний, никто кроме акционеров и не думал о рентабельности. Теперь все только о ней и говорят.

Сейлзы работают по своей системе — они мотивированы от стоимости проектов. Но теперь они знают, чем их продажи оборачиваются на деле — доходами или убытками. Иногда это даже приводит к конфликту сейлзов и производственников. Нам это только на руку. Ведь эти споры о главном — зарабатываем мы или нет. Введя в оборот свою формулу, мы сделали рентабельность самым популярным словом в Greensight.

У нас есть чат, в котором мы решаем рабочие вопросы. И теперь как только там начинается флуд, кто-нибудь шутит: «Что вы тут разболтались, рентабельность снижаете».

Чтобы написать колонку для ЦП, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.

Источник: https://vc.ru/flood/5823-fair-salary

Процент от продаж

Зарплата от прибыли в процентах

Года два назад, в поезде, я листал свежий номер Форбса. Купил я его только ради рейтинга интернет магазинов в рунете. В тот год эта тема была в топе, такие рейтинги печатал не только Форбс, но и Коммерсант и другие более мелкие издания.

Мне был интересен один показатель – оборот. Просто было любопытно, сколько вообще интернет магазины делают выручки у нас в России?

Но помимо оборота, мое внимание привлекли цифры с количеством сотрудников в каждой компании.

И в голове мелькнул вопрос – а сколько в каждой компании приходится оборота на одного сотрудника? И сильно ли эти показатели различаются в разных магазинах?

Я решил заморочиться и посчитать. Данные брал отсюда.

Юлмарт – годовой оборот $1081 млн. Количество сотрудников 6500 человек. Получается в год один сотрудник дает оборот  $166300. В месяц это 485000 рублей.

Wildberries – годовой оборот $530 млн. Количество сотрудников 4500 человек. В месяц на сотрудника приходится 343000 рублей оборота.

Utkonos.ru – годовой оборот $200 млн. Количество сотрудников 3000. В месяц на сотрудника приходится 195000 рублей.

Вот эти цифры меня заинтересовали. Разброс хоть и большой, но в целом можно сказать, что на одного сотрудника приходится не менее 200000 рублей. Утконос чуть-чуть не достает, но это в пределах погрешности.

Становится видно, что крупные игроки придерживаются каких-то определенных цифр. Нет таких, чтобы на одного сотрудника приходилось 100000 рублей оборота в месяц. Но и нет и таких, у которых эта цифра бы превышала 500000 рублей.

Но можно ли использовать эти цифры для того, чтобы взять их за ориентир в своем бизнесе?

Не совсем.

Маржа в электронике, в одежде и в товарах ежедневного спроса сильно отличается. Очень сильно. Соответственно, только на оборот ориентироваться нельзя. А на что тогда?

Год назад мне случайно довелось пообщаться с одним из специалистов в области финансов, который занимается аудитом и консультированием кампаний.

Процент зпл от чистой прибыли

После почти часового разговора эта область для меня стала понятнее.

Для более корректных расчетов необходимо высчитывать маржу. Для этого нужно из месячного оборота вычесть закупочную стоимость проданных товаров. Только их, остальные расходы вычитать не нужно.

Маржа = Оборот за месяц – закупочная стоимость ПРОДАННЫХ за этот месяц товаров и услуг.

Потом вычесть какой % от получившейся маржи составляет ваш фонд оплаты труда. В фонд оплаты труда нужно включить все выплаты сотрудникам, ИСКЛЮЧАЯ соцналоги и НДФЛ, которые мы платим за них. Только сама зарплата. Налоги считаются отдельно и в этот показатель не входят.

(Фонд оплаты труда/Маржу)*100%

Для торговли (в том числе и онлайн торговли) нормальный показатель – 15-25%. Зарплата всех ваших сотрудников не должна превышать 25% от маржи. Иначе вы просто уйдете в минус. Либо, в лучшем случае, ваша чистая прибыль уйдет в пользу сотрудников.

Вот эту цифру можно брать за ориентир.

Ведь в погоне за рост оборота, всегда первое где можно ошибиться – это в наборе излишнего штата. Можно посчитать, что нужно срочно улучшить качество обслуживания.

Нанять дополнительных менеджеров на телефон, чтобы трубку брали в течение 2 первых гудков. Или нанять дополнительных людей на работу с обратной связью, на склад, да и куда угодно.

И при этом упустить момент, что фонд заработной платы увеличится и превысит допустимый порог в 25%. Что при этом получаем? Потерю прибыли.

Так же можно тестировать какие-то направления. Опять же, нанять менеджеров для улучшения качества обслуживания. Пусть фонд увеличится до 30% от маржи. Если в течение 2 месяцев оборот из-за улучшения обслуживания не увеличивается, то можно смело отказываться от такой идеи.

Мы у себя сейчас держим 23-25%. На максимуме. Так как расти нужно. Вместе с оборотом постоянно увеличивается и нагрузка на штат. Дотягиваем оборот до определенного уровня – и только тогда берем нового человека.

А так работаем над автоматизацией процессов. И получается очень даже продуктивно. Когда точно знаешь, что брать человека на работу не можешь, а делать нужно больше, тогда голова работает в сторону даже малейших улучшений.

А какие показатели считаются нормальными, в других сферах?

В производстве – 30% В строительстве – 45%

В опте продуктов питания – 20-22%

Пользуйтесь. И если в очередной раз сотрудник подойдет к вам и попросит повышение зарплаты, вы сможете аргументированно объяснить человеку, почему она останется на прежнем уровне:) Или наоборот, если с показателем все очень даже хорошо, то ключевых сотрудников сможете смело, со спокойным сердцем, простимулировать поднятием з/п.

« ТудаСюда »

Фиксированная заработная плата

Этот метод оплаты труда поощряет торговых представителей учитывать все аспекты функции продаж, а не только те, которые ведут к получению быстрых поступлений от продаж — delovgoru.ru.

Если торговым представителям платят фиксированную заработную плату, они с большей готовностью будут предоставлять техническое обслуживание, составлять отчеты для обеспечения обратной связи и заниматься потенциальными потребителями, чем в том случае, если им платят только комиссионные.

Эта система гарантирует торговому представителю фиксированный заработок каждый месяц и является относительно простой и дешевой для реализации, так как в этом случае не требуется вычислять размеры комиссионных и бонусов.

Система также позволяет не сталкиваться с проблемой, когда надо принять сложное решение: сколько комиссионных выделять каждому торговому представителю, особенно если в совершении сделки участвовали торговые представители из разных частей страны — delovgoru.ru.

Какой процент закладываете на заработную плату?

Уилсон приводит случай продажи строительных материалов местным властям в Ланкашире в результате оказания влияния одним торговым представителем из Лондона на архитектора, который в свою очередь переговорил с подрядчиком из Нориджа, и третьего человека, непосредственно убедившего местные власти совершить эту покупку.

Однако этот метод имеет ряд недостатков.

Во-первых, он не стимулирует инициативу повышения продаж (или прибыли).

Во-вторых, он, скорее всего, не позволит привлечь торговых представителей с высокими показателями работы или удержать их, поскольку фиксированная заработная плата может показаться им несправедливой и они захотят предложить свои услуги там, где финансовое вознаграждение повышается для лиц, показывающих более высокие результаты в работе — delovgoru.ru. В-третьих, затраты на продажи остаются постоянными и тогда, когда объем продаж уменьшается, и таким образом система не обеспечивает гибкости, предоставляемой другими системами компенсации.

Эта система применяется в первую очередь в промышленных продажах, в которых техническое обслуживание является важным элементом задачи продаж, а время, необходимое для осуществления продаж, может быть продолжительным.

Эта система также подходит для тех случаев, когда торговые представители занимаются очень дорогими продуктами, реализуемыми в небольших количествах — delovgoru.ru.

Здесь схема компенсации на основе комиссионных может привести к значительному разбросу месячных выплат торговым представителям в зависимости от того, сколько заказов будет размещено.

Институт маркетинга в ходе своего исследования выяснил, что в на основе этого метода оплаты работает приблизительно одна треть торговых представителей.

Понятие и регулирование

Вознаграждение может напрямую зависеть от результата труда, точнее, от выполненного объема: количества сделанных деталей, оказанных консультаций, связанных шарфов или отреставрированных картин (статьи 129, 135, 160 ТК РФ). Такая возможность прописывается в образце трудового договора со сдельной оплатой труда.

Обычно сотрудники, переведенные на такую систему:

  • активно проявляют инициативу;
  • заинтересованы в достижении максимального результата;
  • получают доход, напрямую зависящий от вложенных усилий;
  • могут доказать свою эффективность.

Плюсы очевидны, но иногда в погоне за высокими количественными показателями страдает качество.

Наилучшая система оплаты труда персонала

Работники пренебрегают техникой безопасности, нарушают технологические процессы и не экономят материалы. Но на это можно повлиять, исключив из оплаты бракованную продукцию.

Как прописать в договоре

Простая сдельная оплата труда — расчет дохода сотрудника по утвержденным расценкам компании. При этом утверждаются нормы выработки — количество изделий, производимых за час или день. То есть устанавливается минимум, который надлежит выполнить.

Для большей мотивации применяют сдельно-премиальный вариант. При нем, кроме зарплаты, начисляется премия при условии, что сотрудник перевыполнил норму и не допустил брака.

Образец сдельной оплаты труда в трудовом договоре может выглядеть так.

Выделяют еще сдельно-прогрессивный и аккордно-премиальный вариант. Первый вариант предполагает повышенный тариф за изготовленные изделия свыше нормы. Второй стимулирует выполнять работу досрочно, так как за выполнение сложного комплекса досрочно доплачивают.

Отличия от оклада

Окладный вариант означает получение фиксированной суммы за полную выработку рабочего времени. Норма устанавливается законом. Если человек отработал 193 часа в ноябре при аналогичной норме рабочего времени, то он получит оклад. Другое название — повременная.

К окладу могут прибавляться надбавки, коэффициенты и премия. Надбавки бывают за выслугу лет, коэффициенты — за работу в суровых природно-климатических условиях, а особенности начисления премии определяются работодателем по своему усмотрению.

Информация об условиях премирования отражается в:

  • положении о премировании (отдельный документ);
  • положении о заработной плате и премировании (совмещенный локальный акт);
  • договоре с сотрудником.

При сдельном варианте количество отработанных часов само по себе не влияет на итоговую сумму. Как уже говорилось, важен результат, который можно посчитать.

Ставка — оплата — труд

Cтраница 1

Ставки оплаты труда по разрядам, предусмотренным Единой тарифной ставкой, определяются по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работников.  

Ставка оплаты труда устанавливается для первого разряда; для других разрядов оплата определяется умножением ставки первого разряда на тарифный коэффициент данного разряда.  

За отклонения по ставке оплаты труда обычно ответственность несет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимается работник с оплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются более высоко ( или менее) оплачиваемым работником.  

За отклонения по ставке оплаты труда ответственность обычно несет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимают работника с оплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются более ( менее) высокооплачиваемым работником. За отклонение в производительности труда отвечают цеховые контролеры.  

Система заработной платы влияет на стандартные ставки оплаты труда. К основным типам относятся: ( 1) дневная или почасовая оплата, ( 2) прямая сдельная оплата, ( 3) дифференциальная система заработной платы или премиальная система. После того как сформулирована система стимулирования материальной заинтересованности, она может быть встроена в систему нормативных затрат.  

Распределение рабочих по сеткам и ставкам оплаты труда утверждается директором предприятия по согласованию с заводским комитетом профсоюза.  

Выше отмечалось, что благоприятное отклонение по ставке оплаты труда может возникнуть в результате того, что в течение рассматриваемого периода не произошло предполагаемого увеличения оплаты труда. Возможно, что это отрицательно отразилось на эффективности труда.  

Для каждого тарифного разряда установлена часовая и дневная ставки оплаты труда. Соотношение ставок более высокого разряда и самого низкого — первого разряда — называется тарифным коэффициентом.  

Распространить на Лабораторию № 3 Академии наук СССР ставки оплаты труда рабочих, установленные для рабочих механических мастерских Лаборатории № 2 Академии наук СССР.  

В табл. 238 приведены действующие тарифные разряды, коэффициенты и ставки оплаты труда рабочих-строителей.  

Ъми-для привлечения дополнительной рабочей силы в промышленность чем ходимо уже поднять ставки оплаты труда. Размер зарплаты ( вследспи роста предельной производительности труда) постепенно достигает ина туционального уровня и даже начинает его превышать. Так происходит и реход к третьей стадии.  

Далее приводится примерное распределение рабочих коксохимического производства по тарифным сеткам и ставкам оплаты труда.

Зарплатные схемы — допустима ли зарплата от прибыли предприятия?

Если ставки заработной платы определяются по соглашению с профсоюзами, отклонение по ставке оплаты труда обычно бывает минимальным.

Для целей планирования стандарт на ставку по оплате труда должен соответствовать среднему значению, ожидаемому в течение планируемого периода.

Обратите внимание: ставки по оплате труда за выполнение одной и той же операции могут различаться в зависимости от трудового стажа или соглашения с профсоюзами.  

При такой мощной и разнообразной системе социальных программ компания, с согласия персонала, имеет почасовые ставки оплаты труда на уровне, несколько ниже среднеотраслевых, поскольку нужны средства на льготы.  

Страницы:      1    2    3

Источник: https://buh-experts.ru/procent-ot-prodazh/

Какой процент от выручки идет на зарплату

Зарплата от прибыли в процентах

Тумтакитакутум 27 3329 29 Янв 2018 15:25 ищу партнера iсе 0 394 29 Янв 2018 14:57 Автомойка проект (1 | 2 | 3) 9А330 58 4970 24 Янв 2018 21:40 Портфель крипто инвестора на 100 баксов (1 | 2) Buntarskiy (Бизнес с Китаем) 31 6421 23 Янв 2018 16:51 Вопрос бухгалтерам — зарплатные налоги задним числом? Propovednic 6 1447 22 Янв 2018 12:43 ищу тему для инвестирования (1) Uralinvest1 24 4700 20 Янв 2018 18:16 Где разместить объявление о продажи акций? Nevzorova_E 3 1907 11 Янв 2018 14:57 ищем третьего (фермерская тема) (1 | 2 | 3 | 4 | 5 | …. | 10 | 11 | 12 | 13 | 14) ajbolit 340 133913 10 Янв 2018 22:14 Как раскрутить услугу? (1 | 2) Socovigimatel 25 4511 09 Янв 2018 10:39 производство.

Традиционно ФОТ рассматривают в отношении прибыли (до уплаты налогов) либо в отношении к совокупным затратам.

Доля ФОТ в прибыли не должна превышать 15 % – это традиционная практика многих компаний; цифра выведена как рекомендательная, чтобы не было перерасхода затрат на персонал (тем не менее этот показатель может отличаться в зависимости от типа компании и специфики бизнеса).

Например, в крупной всемирной розничной сети Wal-Mart ФОТ составляет 45 % от совокупных затрат, что является, по их собственному признанию, очень высоким показателем.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (табл 4. 11).

Генерация: 0.104.

Какой процент фот должен быть от выручки в розничной торговле

Важно

Фев 2018 12:08 Вызывают в налоговую Александрид 15 2445 09 Фев 2018 04:33 Ищу партнёра — владельца кафе/ресторана с местом под микро-пивоварню (1 | 2 | 3) Maxim Valerich 67 16276 07 Фев 2018 22:00 Может кто поможет с битриксом Гружу апельсины бочками 2 464 07 Фев 2018 16:24 Налог на дарение недвижимости? Тараканкин 2 397 05 Фев 2018 11:36 Открыть пекарню (1 | 2 | 3) Василий Врубель 54 9354 02 Фев 2018 20:09 Дебиторка.

Нюанс.

Фонд оплаты труда

В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле: Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов Разберем конкретный пример. Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей.

Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты.

Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей.

В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей.
Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.

Какая хитрость тут использована? За счет введения минимальной заработной платы в 30 рублей мы убиваем сразу двух зайцев — мы гарантируем сотруднику получение минимума заработной платы даже при худшем варианте развития событий.

Соотношение затрат на оплату труда к выручке

Внимание

Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат.

И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога.

Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.

Хотите применить аналогичный вид зарплаты на своем предприятии? Запишитесь ко мне на консультацию.

Я подскажу методику расчета для вашего случая, нюансы и подводные камни.

Мы с Вами рассмотрим бизнес-модели, на основе которых я делал расчет.

Также я могу рассчитать бизнес-модель по смене мотивации для вашего бизнеса: Записаться на консультацию Читайте остальные статьи по теме «финансовая мотивация» в бизнесе по ссылке.

Александр: зарплата от выручки — пример с расчетом

Где написано, что 25%, где — 10-15%. Но ссылки на документ нигде нет. Чешская Республика Skype Triz-ri Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Бизнес форум Коллектив 50 человек. Большая сезонность в стройматериалах например.

Какой процент от прибыли логично отдавать на зарплату? Например заработали 1млн.

1/3 отдаю на зарплату?

С мотивацией вообще проблема. Есть у меня схема. Оклад + премия.

Премия зависит от продаж и делится на пять частей. 2 Работа без недостач и пересорта 4 Полный ассортимент на витрине 5 Умение продавать, знание товара. Фонд оплаты труда Фонд оплаты труда (ФОТ) – это затраты компании на оплату труда сотрудников.

Как и другие виды затрат, ФОТом нужно управлять, в первую очередь – нормировать.

Размер ФОТ должен соответствовать финансовому положению компании.
Команда оздоравливается, остаются на самом деле ответственные сотрудники;

  • При правильной разработке и объяснении — прозрачность расходов для собственника и понимание со стороны сотрудника;
  • Снижение расходов на заработную плату при плохих результатах.

Записаться на консультацию Минусы зарплаты от выручки

  • На первоначальном этапе общая нервозность персонала. Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы;
  • Рост расходов на заработную плату при высоких доходах. На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы. Соответственно, прибыль увеличивается;
  • Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом;
  • Неравномерность расходов на заработную плату в течение года;
  • Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала.

Во-вторых, разбивайте выручку (в нашем примере выручка разбита на промежутки в 50 000 рублей). При таком подходе в последние дни месяца персонал из всех сил будет стараться, чтобы перепрыгнуть на следующую ступеньку расчета заработной платы.

Мы своими глазами видели, как 31 числа выручка была 898 000 рублей и не хватало 2000 для следующего повышения зарплаты.

Персонал сам скооперировался, и в итоге выручка повысилась не на пару тысяч, а на целых 25 000 рублей.

Это действительно работает, проверено в боевых условиях.

Ложка дегтя С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате.

С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель.

Источник: http://yurist123.ru/dolya-zarabotnoj-platy-v-vyruchke-kakoj-normalnyj-protsent/

Правовая помощь
Добавить комментарий